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“Ich wollte einige Dinge anders als mein Vater machen”

22.9.2022

Fabian Kienbaum erscheint zum Gespräch per Videocall vor seiner großen Bücherwand, ein Büro wie aus dem Katalog. Berater halt, würde man da vielleicht denken. Aber tatsächlich ist Kienbaum Consultants keine typische Beraterbude, sondern eine der wenigen familiengeführten Consultingfirmen Deutschlands. Fabian Kienbaum leitet das Unternehmen in dritter Generation, 2017 übernahm er von seinem Vater Jochen. Seitdem hat der 38-Jährige das Unternehmen kräftig durchgerüttelt, predigt New Work, investiert in Start-ups und hat sich eine Co-Chefin ins Boot geholt.

Herr Kienbaum, was haben Sie sich zuletzt geleistet?

Ein neues, ordentliches Fahrrad. Ich lebe in Köln, da ist das für mich die gesunde Ergänzung zum E-Auto und Bahn. Und das funktioniert selbst im autoverliebten Köln mittlerweile recht gut. Man erlebt die Stadt noch einmal ganz anders.

Mit dem Fahrrad durch Köln: Klingt sehr bodenständig. War das bei Ihnen immer so? Oder wurden Sie von Anfang an zum Unternehmenskronprinz geformt?

Überhaupt nicht. Meine Geschwister und ich sind in einem sehr liberalen Umfeld aufgewachsen. Wir durften viele Fragen zum Unternehmen stellen, aber das Thema war in meiner Kindheit nicht vorherrschend. Und wir alle durften uns aussuchen, was wir machen wollen. Ich bin nun der einzige, den es ins operative Familiengeschäft verschlagen hat.

Bei Ihnen sah es aber erst auch nicht danach aus. Sie haben sich mal als Profi-Handballer versucht. Warum ausgerechnet das?

Ich bin in Gummersbach aufgewachsen. Da spielt Handball eine große Rolle. Die eine Hälfte der Kinder spielte, die andere nicht. Ich wollte zur ersten Gruppe gehören. Nach dem Abi habe ich dann den Sprung in den Profikader des VfL Gummersbach geschafft – und wollte mich dort natürlich auch etablieren.

Aber Sie haben sich dagegen entschieden.

Ich wollte gewisse Dinge, die mit einer Profikarriere nicht vereinbar gewesen wären. Ich wollte studieren, während des Studiums dann auch mal ins Ausland. Also habe ich mich dafür entschieden, es mit dem Profisport zu lassen. Und ob es dann wirklich mit der 1. Liga funktioniert hätte, steht in den Sternen.

Wie ging es weiter?

Das Interesse an Wirtschaft hatte ich schon, entsprechend habe ich dann auch BWL und Internationales Management studiert. Aber zunächst bin ich zu einer anderen Beratung gegangen, zu Hackett, einem amerikanischen Big 4 Spin-off. Da habe ich meine ersten Erfahrungen gesammelt, bevor ich zu Kienbaum gewechselt bin.

War es eher Hilfe oder Belastung, in die Fußstapfen Ihres Vaters treten zu müssen?

Ich habe es immer als Privileg empfunden, ins Familiengeschäft einsteigen zu dürfen. Ich glaube aber auch, dass wir das recht gut geregelt haben. Wir haben uns fünf Jahre für den Übergang gegeben, an deren Ende ich dann die Leitung übernehmen sollte. Ich habe dann zunächst Themen wie die Digitalisierung unseres Geschäfts forciert und bin der Frage nachgegangen, wie wir die Transformation unseres Unternehmens insgesamt voranbringen. Dann haben mein Vater und ich im letzten Jahr der Übergangszeit ein Co-Modell gepflegt, bevor ich schließlich übernommen habe.

Das klingt nach einem reibungslosen Ablauf. War es wirklich so einfach?

Es lief insgesamt so, wie wir es uns gewünscht hatten. Aber zur Wahrheit gehört auch, dass ich einige Dinge anders machen wollte. Das habe ich in der Übergangszeit auch immer klar kommuniziert. Entsprechend sind dann aber auch einige Leute von Bord gegangen, die diesen neuen Weg nicht mitgehen wollten. Aber ich bin überzeugt, dass wir dabei stets fair und transparent agiert haben.

Welche Dinge wollten Sie denn anders machen?

Ich wollte unsere Kultur neu aufstellen, was Vieles implizierte, wie z.B. einen neuen Markenauftritt, denn ich bin überzeugt: eine gesunde und leistungsorientierte Unternehmenskultur stellt einen Wettbewerbsvorteil dar. Wir sprechen dabei von „individualisierter Gemeinschaft“, angelehnt an ein ordoliberales Gesellschaftsbild. Das ging mit dem angesprochenen Personalumbruch einher. Gleichzeitig haben wir neue Sektoren erschlossen.

Inwiefern?

Natürlich gehören Familienunternehmen, Mittelständler und Konzerne weiterhin dazu, aber nun zählen auch Start-ups zu unseren Kunden, genauer gesagt: „Grown-Ups“.

Unterscheidet sich die Zusammenarbeit mit Start-ups von der mit alteingesessenen Firmen?

Im Kern nicht, denn am Ende geht es bei allen Organisationen darum Potentiale in Fortschritt zu verwandeln. Start-ups mögen dabei in der Umsetzung schneller sein, bei etablierten Unternehmen können dafür hingegen die Geschäftsbeziehungen häufiger langfristig gestaltet werden.

Sie investieren mit Highland Pine Investment, einem Tochterunternehmen von Kienbaum, auch in Start-ups. Was versprechen Sie sich davon?

Wir investieren meistens früh, also in den Seed- oder Pre-Seed-Runden. Und wir investieren ausschließlich in HR-Tech. Wir setzen uns auf diese Weise mit Lösungen und Produkten auseinander, die unser Geschäftsmodell erweitern und damit einen Mehrwert für unsere Kunden darstellen können. Den Start-ups auf der anderen Seite versuchen wir, vertriebliche Zugänge zu legen.

Mussten Sie für dieses Vorhaben viel Überzeugungsarbeit leisten?

Ganz am Anfang, also vor über fünf Jahren gab es teilweise Widerstände, aber dank der Durchführung gemeinsamer Formate haben wir viel erreicht, was die Akzeptanz und Positionierung anbelangten. Dann hilft es auch, wenn sich mal ein Exit ergibt, wenngleich das nicht unserem vordergründigen Ziel entspricht.

Sie haben vergangenes Jahr mit Bibi Hahn eine Co-CEO ins Boot geholt – die erste, die nicht aus der Familie stammt. Ein Modell, das Sie auch Ihren Kunden empfehlen würden?

Ich glaube, es gibt keine Blaupause für Shared Leadership Ansätze, egal in welcher Konstellation. Was aber fraglos immer hilft, ist jemand, der einen neuen Blick aufs Unternehmen wirft. Entweder in operativer Verantwortung oder wie z.B. in einem Schweizer Modell aus dem Verwaltungsrat heraus

Stichwort Family: Soll Kienbaum Consultants auch zukünftig ein familiengeführtes Unternehmen bleiben?

Die vierte Generation gibt es jedenfalls schon. Aber wir müssen nicht zwangsläufig familiengeführt bleiben, familienkontrolliert ist ebenfalls eine Variante. Wir wären perspektivisch auch offen für strategische Partner, wenn dies Sinn ergibt. Beratung lebt von Dynamik.

Vielen Dank für das Gespräch.

Zur Person: Fabian Kienbaum, 38, ist CEO von Kienbaum Consultants International. Die Firma, 1945 von seinem Großvater Gerhard gegründet, beschäftigt heute 730 Mitarbeiter in 21 Ländern. Fabian Kienbaum spielte nach dem Abitur Handball für den VfL Gummersbach, ehe er BWL und International Management in Köln und Paris studierte. Nach einer Station bei Hackett Consulting leitet er seit 2017 das familieneigene Unternehmen.

“Ich wollte einige Dinge anders als mein Vater machen”

Interviews

“Ich wollte einige Dinge anders als mein Vater machen”

22.9.2022

Lars-Thorben Niggehoff

Fabian Kienbaum von Kienbaum Consultants spricht über seinen Weg ins Familienunternehmen, seine Karriere als Handballer und erklärt, warum er in Start-ups investiert.

Fabian Kienbaum erscheint zum Gespräch per Videocall vor seiner großen Bücherwand, ein Büro wie aus dem Katalog. Berater halt, würde man da vielleicht denken. Aber tatsächlich ist Kienbaum Consultants keine typische Beraterbude, sondern eine der wenigen familiengeführten Consultingfirmen Deutschlands. Fabian Kienbaum leitet das Unternehmen in dritter Generation, 2017 übernahm er von seinem Vater Jochen. Seitdem hat der 38-Jährige das Unternehmen kräftig durchgerüttelt, predigt New Work, investiert in Start-ups und hat sich eine Co-Chefin ins Boot geholt.

Herr Kienbaum, was haben Sie sich zuletzt geleistet?

Ein neues, ordentliches Fahrrad. Ich lebe in Köln, da ist das für mich die gesunde Ergänzung zum E-Auto und Bahn. Und das funktioniert selbst im autoverliebten Köln mittlerweile recht gut. Man erlebt die Stadt noch einmal ganz anders.

Mit dem Fahrrad durch Köln: Klingt sehr bodenständig. War das bei Ihnen immer so? Oder wurden Sie von Anfang an zum Unternehmenskronprinz geformt?

Überhaupt nicht. Meine Geschwister und ich sind in einem sehr liberalen Umfeld aufgewachsen. Wir durften viele Fragen zum Unternehmen stellen, aber das Thema war in meiner Kindheit nicht vorherrschend. Und wir alle durften uns aussuchen, was wir machen wollen. Ich bin nun der einzige, den es ins operative Familiengeschäft verschlagen hat.

Bei Ihnen sah es aber erst auch nicht danach aus. Sie haben sich mal als Profi-Handballer versucht. Warum ausgerechnet das?

Ich bin in Gummersbach aufgewachsen. Da spielt Handball eine große Rolle. Die eine Hälfte der Kinder spielte, die andere nicht. Ich wollte zur ersten Gruppe gehören. Nach dem Abi habe ich dann den Sprung in den Profikader des VfL Gummersbach geschafft – und wollte mich dort natürlich auch etablieren.

Aber Sie haben sich dagegen entschieden.

Ich wollte gewisse Dinge, die mit einer Profikarriere nicht vereinbar gewesen wären. Ich wollte studieren, während des Studiums dann auch mal ins Ausland. Also habe ich mich dafür entschieden, es mit dem Profisport zu lassen. Und ob es dann wirklich mit der 1. Liga funktioniert hätte, steht in den Sternen.

Wie ging es weiter?

Das Interesse an Wirtschaft hatte ich schon, entsprechend habe ich dann auch BWL und Internationales Management studiert. Aber zunächst bin ich zu einer anderen Beratung gegangen, zu Hackett, einem amerikanischen Big 4 Spin-off. Da habe ich meine ersten Erfahrungen gesammelt, bevor ich zu Kienbaum gewechselt bin.

War es eher Hilfe oder Belastung, in die Fußstapfen Ihres Vaters treten zu müssen?

Ich habe es immer als Privileg empfunden, ins Familiengeschäft einsteigen zu dürfen. Ich glaube aber auch, dass wir das recht gut geregelt haben. Wir haben uns fünf Jahre für den Übergang gegeben, an deren Ende ich dann die Leitung übernehmen sollte. Ich habe dann zunächst Themen wie die Digitalisierung unseres Geschäfts forciert und bin der Frage nachgegangen, wie wir die Transformation unseres Unternehmens insgesamt voranbringen. Dann haben mein Vater und ich im letzten Jahr der Übergangszeit ein Co-Modell gepflegt, bevor ich schließlich übernommen habe.

Das klingt nach einem reibungslosen Ablauf. War es wirklich so einfach?

Es lief insgesamt so, wie wir es uns gewünscht hatten. Aber zur Wahrheit gehört auch, dass ich einige Dinge anders machen wollte. Das habe ich in der Übergangszeit auch immer klar kommuniziert. Entsprechend sind dann aber auch einige Leute von Bord gegangen, die diesen neuen Weg nicht mitgehen wollten. Aber ich bin überzeugt, dass wir dabei stets fair und transparent agiert haben.

Welche Dinge wollten Sie denn anders machen?

Ich wollte unsere Kultur neu aufstellen, was Vieles implizierte, wie z.B. einen neuen Markenauftritt, denn ich bin überzeugt: eine gesunde und leistungsorientierte Unternehmenskultur stellt einen Wettbewerbsvorteil dar. Wir sprechen dabei von „individualisierter Gemeinschaft“, angelehnt an ein ordoliberales Gesellschaftsbild. Das ging mit dem angesprochenen Personalumbruch einher. Gleichzeitig haben wir neue Sektoren erschlossen.

Inwiefern?

Natürlich gehören Familienunternehmen, Mittelständler und Konzerne weiterhin dazu, aber nun zählen auch Start-ups zu unseren Kunden, genauer gesagt: „Grown-Ups“.

Unterscheidet sich die Zusammenarbeit mit Start-ups von der mit alteingesessenen Firmen?

Im Kern nicht, denn am Ende geht es bei allen Organisationen darum Potentiale in Fortschritt zu verwandeln. Start-ups mögen dabei in der Umsetzung schneller sein, bei etablierten Unternehmen können dafür hingegen die Geschäftsbeziehungen häufiger langfristig gestaltet werden.

Sie investieren mit Highland Pine Investment, einem Tochterunternehmen von Kienbaum, auch in Start-ups. Was versprechen Sie sich davon?

Wir investieren meistens früh, also in den Seed- oder Pre-Seed-Runden. Und wir investieren ausschließlich in HR-Tech. Wir setzen uns auf diese Weise mit Lösungen und Produkten auseinander, die unser Geschäftsmodell erweitern und damit einen Mehrwert für unsere Kunden darstellen können. Den Start-ups auf der anderen Seite versuchen wir, vertriebliche Zugänge zu legen.

Mussten Sie für dieses Vorhaben viel Überzeugungsarbeit leisten?

Ganz am Anfang, also vor über fünf Jahren gab es teilweise Widerstände, aber dank der Durchführung gemeinsamer Formate haben wir viel erreicht, was die Akzeptanz und Positionierung anbelangten. Dann hilft es auch, wenn sich mal ein Exit ergibt, wenngleich das nicht unserem vordergründigen Ziel entspricht.

Sie haben vergangenes Jahr mit Bibi Hahn eine Co-CEO ins Boot geholt – die erste, die nicht aus der Familie stammt. Ein Modell, das Sie auch Ihren Kunden empfehlen würden?

Ich glaube, es gibt keine Blaupause für Shared Leadership Ansätze, egal in welcher Konstellation. Was aber fraglos immer hilft, ist jemand, der einen neuen Blick aufs Unternehmen wirft. Entweder in operativer Verantwortung oder wie z.B. in einem Schweizer Modell aus dem Verwaltungsrat heraus

Stichwort Family: Soll Kienbaum Consultants auch zukünftig ein familiengeführtes Unternehmen bleiben?

Die vierte Generation gibt es jedenfalls schon. Aber wir müssen nicht zwangsläufig familiengeführt bleiben, familienkontrolliert ist ebenfalls eine Variante. Wir wären perspektivisch auch offen für strategische Partner, wenn dies Sinn ergibt. Beratung lebt von Dynamik.

Vielen Dank für das Gespräch.

Zur Person: Fabian Kienbaum, 38, ist CEO von Kienbaum Consultants International. Die Firma, 1945 von seinem Großvater Gerhard gegründet, beschäftigt heute 730 Mitarbeiter in 21 Ländern. Fabian Kienbaum spielte nach dem Abitur Handball für den VfL Gummersbach, ehe er BWL und International Management in Köln und Paris studierte. Nach einer Station bei Hackett Consulting leitet er seit 2017 das familieneigene Unternehmen.

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Über den Autor

Lars-Thorben Niggehoff

“Ich wollte einige Dinge anders als mein Vater machen”“Ich wollte einige Dinge anders als mein Vater machen”

Lars-Thorben Niggehoff schreibt über Immobilien, Start-Ups und Geldanlage.

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